如果你想要在午餐時來一(yī)份“Sweetgreen沙拉”，那你就(jiù)必須從(cóng)床上(shàng)爬起來，親自(zì)去買。
這家連鎖餐廳的創始人是三名來自(zì)喬治敦的學生(shēng)。他們的創店初衷源于他們找不到(dào)一(yī)個(gè)方便快捷、提供健康食物(wù)的就(jiù)餐地點，同時強調本地采購和可持續發展。
“我們定位這個(gè)餐廳時，非常看(kàn)重讓大家走進店來。因為(wèi)店内體驗才是我們的特色。”負責市(shì)場營銷和品牌創新的Sweetgreen副總裁魏納（Farryn Weiner）這樣說道。“在紐約中午12.30的時候，當你走進Sweetgreen時，會(huì)聽到(dào)Jay-Z的歌(gē)，我們的服務員(yuán)靜(jìng)候光(guāng)臨，從(cóng)本地特色菜單上(shàng)你可以知道你吃(chī)的東西(xī)都是哪裡(lǐ)生(shēng)産的。”
随著(zhe)零售業(yè)細分加深，顧客忠誠度有所下(xià)降，很多(duō)品牌都試圖在售賣産品或服務的同時，打造一(yī)個(gè)顧客社群（community）。為(wèi)此，很多(duō)企業(yè)在為(wèi)新店面選址時會(huì)有意調整戰略，在店面設計上(shàng)也有所改變，同時也在著(zhe)力改善與顧客的關系。
在近日沃頓商學院舊(jiù)金山校區舉行的“Retail West大會(huì)”上(shàng)，Sweetgreen和Lululemon的代表介紹了他們如何努力為(wèi)顧客打造一(yī)個(gè)除了家和公司以外的“第三個(gè)去處（the third place）”。在店裡(lǐ)，不僅可以借到(dào)扳手或者代收新買的瑜伽服，還(hái)可以認識更多(duō)新朋友(yǒu)。本次大會(huì)由沃頓知識在線（Knowledge@Wharton）和Momentum Event Group聯合主辦。
創辦于2007年(nián)的Sweetgreen如今在美國(guó)8個(gè)城(chéng)市(shì)開(kāi)了57家店。他們當前的挑戰在于如何進一(yī)步加強連鎖店在華盛頓特區周邊業(yè)已建立的強大的社區網絡。連鎖店在每個(gè)市(shì)場與本地農商充分合作，實現食材從(cóng)種植地到(dào)餐廳的直接運輸和現場切煮。Sweetgreen不出售蘇打水(shuǐ)，菜單上(shàng)也沒有凍酸奶或者泰式辣椒醬Sriracha，因為(wèi)這些食物(wù)的配料中含有過高(gāo)的糖分。店裡(lǐ)也不出售培根，因為(wèi)這款食物(wù)含有過多(duō)人工(gōng)成分。
“我們的創始人自(zì)己也都是顧客。開(kāi)店的前幾年(nián)他們真的是每天都在店裡(lǐ)，傾聽顧客的聲音(yīn)。”魏納說：“我們的增長(cháng)很迅速，但我們希望保持初心，在不斷擴張規模的同時還(hái)能(néng)維護核心價值觀。”
近期，Sweetgreen推出了一(yī)款包含在線下(xià)單功能(néng)的app。不過他們的目标是“利用技(jì)術(shù)提升店内體驗，而不是将後者取而代之”，魏納這樣說道。
随著(zhe)Sweetgreen的規模不斷擴張，公司在選址時會(huì)考慮那些同類顧客聚集程度較高(gāo)的地段。這些顧客可以理解品牌的心理定位，生(shēng)活方式和氣質與品牌風格相(xiàng)契，渴望加入更健康的社群，喜歡本地生(shēng)産的食物(wù)。不過，每一(yī)家新店也會(huì)根據具體位置進行個(gè)性化設計。
“我們給店鋪制定了靈活模闆，可以根據所在社區進行調整。”魏納說。“一(yī)些店安排了戶外座椅，有些則提供家庭用餐；有些是專為(wèi)數字顧客而打造的。”
她補充說，Sweetgreen逐漸發現了開(kāi)設新店最需要注意的方面，那就(jiù)是品牌不能(néng)不考慮細節。舉個(gè)例子說：在牆上(shàng)展示當地藝術(shù)。“聽起來是很微不足道的事(shì)情，但卻對我們的顧客有所影響。”
“入場籌碼”
來自(zì)加拿大溫哥華的運動裝備服裝品牌Lululemon負責規劃和配置的高(gāo)級副總裁巴克森代爾（Mark Baxendale）介紹說，他們開(kāi)設的每一(yī)家新店都從(cóng)社群開(kāi)始。該公司的市(shì)值約為(wèi)77億美元。
“當我們尋找新市(shì)場時，會(huì)首先建立一(yī)個(gè)社群（community），而不是先開(kāi)店再尋找市(shì)場。”他說：“人們的健身追求會(huì)有不同形式。我們要做的就(jiù)是努力在各個(gè)有發展潛力的地理區域和所有不同的社群建立聯系。開(kāi)新店之前會(huì)用12到(dào)18個(gè)月(yuè)的時間設立一(yī)個(gè)展示場所，作為(wèi)社群領袖活動的大本營，便于他們與當地健身活動的領導人進行溝通(tōng)。如果一(yī)切順利，我們才會(huì)尋求開(kāi)一(yī)家新店。”
一(yī)旦開(kāi)了新店，公司就(jiù)會(huì)建立一(yī)個(gè)社群，由我們稱之為(wèi)“健身使者”的3到(dào)5名健身專業(yè)人士在店内進行培訓和授課。通(tōng)過這些使者，“我們就(jiù)能(néng)和他們所在的社群建立聯系。” 巴克森代爾說道。他指出，這種方式能(néng)夠打造市(shì)場表現一(yī)流的實體店，而這些地理區域的實體店對于其他很多(duō)零售公司來說，都“做不到(dào)前十位”。
這個(gè)品牌在選擇實體店鋪的同時，也不忘記建立社群的目标。例如，它在紐約開(kāi)設的弗拉蒂倫街區店包括一(yī)個(gè)3,500平方英尺的空間，為(wèi)來自(zì)當地的各類社群組織舉辦相(xiàng)關活動之用。巴克森代爾說：“我們已經主辦了各種演講、讀(dú)書會(huì)、電(diàn)影放(fàng)映會(huì)等等活動。”
不過，Lululemon也因為(wèi)産品質量問題遭受過批評。比如他們的緊身褲太透，創始人威爾森（Chip Wilson）還(hái)曾發表過頗有争議的言論。他曾說他們的這個(gè)品牌不會(huì)給大碼女性做衣服。這個(gè)零售品牌曾在10月(yuè)份推出了自(zì)己的高(gāo)端系列，包括将近300美元的緊身跑步服，被媒體大肆報(bào)道。6月(yuè)份，威爾森曾發表公開(kāi)信，稱品牌“迷失了自(zì)我”，被耐克、Under Armour等競争者搶走了市(shì)場份額。
該品牌面臨的挑戰之一(yī)就(jiù)是如何利用實體店鋪，建立與顧客的在線交流或者說如何實現移動互聯。“我們在努力追趕數字技(jì)術(shù)的腳步，希望與顧客建立超越商品買賣的關系。”巴克森代爾指出：“在未來，和你的顧客建立聯系将成為(wèi)你的入場籌碼。”
不能(néng)錯(cuò)過的時刻
Sweetgreen通(tōng)過app提供在線下(xià)單服務，目前超過30%的交易都是以這種方式完成的。實際上(shàng)，Sweetgreen有很多(duō)實體店從(cóng)今年(nián)早些時候開(kāi)始甚至停止接受現金支付。移動app便于這家連鎖品牌收集客戶數據。盡管如此，這仍然不能(néng)取代面對面的交流。
如果顧客感到(dào)自(zì)己與品牌精心營造的社群氣氛十分契合，則會(huì)比沒有這種感受的人更為(wèi)頻繁地光(guāng)臨此處。因此，每家Sweetgreen店都必須用自(zì)然的方式講述故事(shì)。魏納指出：“一(yī)切從(cóng)食物(wù)說起……我們相(xiàng)信可以給顧客普及一(yī)些食物(wù)的知識，告訴他們這些食物(wù)都是從(cóng)哪裡(lǐ)來的。”
而這樣做面臨的主要阻礙，則是此類餐廳裝修風格偏向快餐店的那種裝配線感覺。因此，Sweetgreen改變了其服務模式。服務生(shēng)會(huì)從(cóng)顧客進門(mén)的那一(yī)刻開(kāi)始向他表示問候，并一(yī)直服務他至離開(kāi)。“這種模式會(huì)讓員(yuán)工(gōng)更容易和顧客打成一(yī)片，”魏納表示，“這有助于維系員(yuán)工(gōng)和顧客之間的關系。”
但是這種模式也有問題，特别是在員(yuán)工(gōng)招聘、培訓和聘用的過程中。“在如今的零售環境下(xià)，員(yuán)工(gōng)不僅要能(néng)夠迅速、精準地上(shàng)菜……還(hái)要能(néng)娓娓道來關于食物(wù)、采購的故事(shì)，以及同顧客保持交流。”
擴張模式的危險
這兩家連鎖品牌都處在不斷擴張之中，他們必須設法在規模擴張的同時保持和顧客的緊密接觸。
Sweetgreen早在開(kāi)第二家店的時候就(jiù)知道這有多(duō)困難了。這家店設在華盛頓的杜邦環島附近。他們原本以為(wèi)這家店會(huì)一(yī)炮而紅(hóng)，結果卻并非如此：店面選在了這條街錯(cuò)誤的一(yī)邊，客流量不夠，此外還(hái)有各種問題。
餐廳老闆決定通(tōng)過舉辦聚會(huì)來制造點話題。于是，這個(gè)主意變成了每周一(yī)次的街區狂歡；随後又(yòu)擴大規模，成為(wèi)了一(yī)年(nián)一(yī)度在華盛頓特區周邊舉辦的音(yīn)樂節。魏納說：“如果你經常光(guāng)臨特區附近的Sweetgreen，你一(yī)定知道這個(gè)故事(shì)，或許還(hái)參加過我們的音(yīn)樂節。”如今，公司正希望在其它城(chéng)市(shì)打造類似的品牌效應，吸引那些很可能(néng)對Sweetgreen一(yī)無所知的顧客。
這家連鎖店同樣面臨食品安全的問題。9月(yuè)份，出于對食品安全問題的擔憂，公司審慎采取了停用可重複使用沙拉碗 、也叫作“salad blaster”的東西(xī)。這種碗售價6美元，鼓勵顧客每次到(dào)店時重複使用。兩家波士頓地區的餐廳被發現存在違反安全條例的狀況，因此最近幾個(gè)月(yuè)暫時關閉。
而對Lululemon來說，也有很多(duō)成長(cháng)的煩惱。巴克森代爾指出，作為(wèi)一(yī)家上(shàng)市(shì)企業(yè)，他們有責任向股東表明公司業(yè)績是增長(cháng)的。近期，分析師(shī)對LUlulemon的股價做出了下(xià)調價格預期的舉動，因為(wèi)他們認為(wèi)促銷力度大很可能(néng)會(huì)降低(dī)利潤。
“但是如果我們選擇迅速擴大利潤，就(jiù)會(huì)犯錯(cuò)，我們曾經就(jiù)犯過錯(cuò)誤。”他說：“隻有我們保持初心，誠實經營，才能(néng)成功。我們曾經的錯(cuò)誤就(jiù)在于總想著(zhe)在某個(gè)地方開(kāi)一(yī)家熱門(mén)店，但卻沒有真正投入時間去經營社群。”
