企業(yè)用人應該是六步法 “選育用留引淘”，缺一(yī)步也不行。一(yī)般而言，大家對最後兩步“引”（引進）和“淘”（淘汰）沒有概念，其實最後兩步十分關鍵，可激發企業(yè)的“鲶魚效應”，讓企業(yè)員(yuán)工(gōng)更有活力。如果忽視了後面兩個(gè)環節，就(jiù)會(huì)出現“帕金森定律”。
我們知道，企業(yè)發展的後勁在于企業(yè)裡(lǐ)面的人，而人通(tōng)過組織結構又(yòu)組成了團隊。企業(yè)發展的競争力決定于團隊的競争力；一(yī)個(gè)團隊競争力水(shuǐ)平決定了這個(gè)企業(yè)的規模大小(xiǎo)。
而團隊并非大就(jiù)強，它的競争力不是線性關系的“1+1=2”，如果競争不充分，擇人不合理，用人機(jī)制不科學，甚至會(huì)出現“1+1<2”的可怕結果。如出現後者的現象，則稱為(wèi)組織的無效膨脹。
英國(guó)著名曆史學家諾斯古德•帕金森通(tōng)過長(cháng)期調查研究，寫出一(yī)本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構人員(yuán)無效膨脹的原因及後果：一(yī)個(gè)不稱職的管理幹部，可能(néng)有三條出路(lù)，第一(yī)是申請退職，把位子讓給能(néng)幹的人；第二是讓一(yī)位能(néng)幹的人來協助自(zì)己工(gōng)作；第三是任用兩個(gè)水(shuǐ)平比自(zì)己更低(dī)的人當助手。這第一(yī)條路(lù)是萬萬走不得的，因為(wèi)那樣會(huì)喪失許多(duō)權利；第二條路(lù)也不能(néng)走，因為(wèi)那個(gè)能(néng)幹的人會(huì)成為(wèi)自(zì)己的對手；看(kàn)來隻有第三條路(lù)最适宜。
于是抉擇之後，兩個(gè)平庸的助手分擔了他的工(gōng)作，他自(zì)己則高(gāo)高(gāo)在上(shàng)發号施令，他們不會(huì)對自(zì)己的權利構成威脅。兩個(gè)助手既然無能(néng)，他們就(jiù)上(shàng)行下(xià)效，再為(wèi)自(zì)己找兩個(gè)更加無能(néng)的助手。如此類推，就(jiù)形成了一(yī)個(gè)機(jī)構臃腫，人浮于事(shì)，相(xiàng)互扯皮，效率低(dī)下(xià)的管理和決策體系。
解決這一(yī)難題的切入點在于要敢于引進人才和淘汰不合格的員(yuán)工(gōng)，形成有活力的團隊，實現正向的人才選擇，而非“逆向”的人才選擇。如是，對于人才的評價和考核體系就(jiù)顯的十分重要，否則你無法判斷什麽是優秀的人才，什麽是不合格的人才。
漢武帝當政的時候，有個(gè)叫蔔式的人，是放(fàng)羊高(gāo)手，無論多(duō)麽瘦骨嶙峋的羊群，到(dào)了他的手下(xià)，一(yī)兩年(nián)後，羊都變得膘肥體壯，漢武帝不解，就(jiù)問：你是怎麽做到(dào)的？蔔式隻說了16個(gè)字：“鏟除劣羊，毋令敗羊；圈入公羊，以令優殖”.漢武帝佩服的五體投地，恍然大悟，覺得治理朝政更是如此。
故事(shì)非常簡單，但也說明了“引”和“淘”的重要性。
例如中國(guó)家電(diàn)行業(yè)的巨頭海爾集團，它在發展中經曆了品牌階段、多(duō)元化階段、國(guó)際化階段、國(guó)際化品牌運營和互聯網運營階段。在每一(yī)個(gè)發展的階段，海爾認為(wèi)核心的問題是激發人的自(zì)主經營意識。而要做到(dào)這一(yī)點，就(jiù)必須在“人人是人才，賽馬不相(xiàng)馬”的基礎上(shàng)要有開(kāi)放(fàng)性的用人思維和“末尾淘汰”的機(jī)制，其實就(jiù)是我們所說的“引”環節和“淘”環節。為(wèi)此，海爾不惜花巨資設立“1+1+N”引進人才的機(jī)制，讓外來的人才有土(tǔ)壤，有團隊，有平台。同時，海爾也是末尾淘汰用人制度的先行者，并且提出來人才是動态的“今天是人才，明天未必是人才”。
如此，海爾經營出了一(yī)支作風過硬的團隊，由于有成熟的用人文化理念和制度，帶出的隊伍很快孵化為(wèi)高(gāo)績效團隊。海爾曾經在上(shàng)個(gè)世紀90年(nián)代短時間内兼并了國(guó)内的18家工(gōng)廠，家電(diàn)産品延伸到(dào)了空調，冷櫃、洗衣機(jī)、熱水(shuǐ)器(qì)和廚房家電(diàn)等領域。因為(wèi)實現儲備好了人才和團隊，18家企業(yè)個(gè)個(gè)在短時間内扭虧為(wèi)盈，此案例還(hái)被載入哈佛大學的企業(yè)管理案例庫。
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