前段時間，市(shì)委在市(shì)級機(jī)關會(huì)議中心舉行理論學習報(bào)告會(huì)。海爾集團董事(shì)局主席兼首席執行官張瑞敏、輪值總裁周雲傑應邀作了“互聯網背景下(xià)的企業(yè)轉型與創新發展”專題報(bào)告。

 省委常委、市(shì)委書記李群，市(shì)人大常委會(huì)主任王文華，市(shì)政協主席張少軍，市(shì)委副書記王偉出席報(bào)告會(huì)。市(shì)委副書記、市(shì)長(cháng)張新起主持并講話。

 在報(bào)告中，張瑞敏從(cóng)傳統制造業(yè)到(dào)互聯網企業(yè)轉型入手，從(cóng)市(shì)場導向、商業(yè)模式和薪酬體制轉型三個(gè)方面介紹了海爾集團轉型發展的探索和實踐。

以下(xià)是張瑞敏演講實錄：

海爾多(duō)年(nián)來在轉型上(shàng)的探索，到(dào)今天為(wèi)止還(hái)沒有達到(dào)我們的目标，而且走得非常艱難，原因很簡單，大企業(yè)的轉型、大企業(yè)的内部創業(yè)，是非常困難的一(yī)件(jiàn)事(shì)。

“大衆創業(yè)，萬衆創新”，如果是一(yī)個(gè)個(gè)體或小(xiǎo)團體從(cóng)零開(kāi)始的，這沒問題。但是，大企業(yè)原有一(yī)套結構，要打破這個(gè)結構來創業(yè)，其實非常困難。我到(dào)美國(guó)、歐洲很多(duō)企業(yè)去，想找一(yī)個(gè)先例，但找不著(zhe)。

我還(hái)問過美國(guó)知名的戰略管理專家加裡(lǐ)·哈默爾，他說他在全世界研究了很多(duō)案例，大企業(yè)創業(yè)很少，隻有一(yī)些小(xiǎo)企業(yè)在做，海爾可能(néng)是他見(jiàn)過的、唯一(yī)改變内部結構、将每個(gè)人變成創客的公司。當然，我們還(hái)沒有做好。

但是，轉型這件(jiàn)事(shì)非常重要。為(wèi)什麽呢(ne)？因為(wèi)互聯網時代和傳統時代最大的不同在于：傳統時代，企業(yè)做得足夠大、足夠強就(jiù)沒有問題，一(yī)定會(huì)站(zhàn)穩腳跟，原因很簡單，做到(dào)最大了、最強了就(jiù)使得進入門(mén)檻很高(gāo)，别人就(jiù)沒法和你競争，但是在互聯網時代不是這樣，如果踏不上(shàng)時代的節拍，踏不上(shàng)互聯網的節拍，多(duō)大的企業(yè)也可能(néng)轟然倒塌，比如像柯達、摩托羅拉等等。

我們自(zì)己有句話，“沒有成功的企業(yè)，隻有時代的企業(yè)”，企業(yè)所謂的成功隻不過是踏上(shàng)了時代的節拍，但是你不可能(néng)永遠(yuǎn)踏上(shàng)時代的節拍，而隻要踏不上(shàng)就(jiù)必然被淘汰。

因此，傳統企業(yè)必須要變革轉型。我根據我們自(zì)己的探索曆程，報(bào)告“三個(gè)轉型”：第一(yī)，市(shì)場導向轉型；第二，商業(yè)模式轉型；第三，薪酬體系轉型。

一(yī)、市(shì)場導向轉型

市(shì)場導向對所有企業(yè)，不管大小(xiǎo)企業(yè)，都非常重要。我在市(shì)場上(shàng)的定位是什麽？到(dào)底想在市(shì)場上(shàng)變成什麽？如果這個(gè)戰略不清晰，路(lù)肯定就(jiù)走錯(cuò)了。

為(wèi)什麽市(shì)場導向的轉型非常重要，而且一(yī)定要做呢(ne)？先看(kàn)傳統時代的市(shì)場導向是什麽，很簡單，歸結為(wèi)一(yī)句話，就(jiù)是以競争力為(wèi)導向。誰的産品競争力強，誰就(jiù)一(yī)定在市(shì)場占有有利地位。比如說，一(yī)些國(guó)際名牌基本上(shàng)就(jiù)是通(tōng)過高(gāo)額投入研發、天量資金進行市(shì)場推介，最後甚至可以赢家通(tōng)吃(chī)。但是，現在這些辦法不靈了。有很多(duō)世界名牌現在都吓得很厲害，因為(wèi)互聯網時代一(yī)定要從(cóng)産品導向轉向以用戶導向。不是你想不想轉？而是一(yī)定要轉！必須要轉！原因很簡單，互聯網把企業(yè)從(cóng)封閉變成開(kāi)放(fàng)。

原來我自(zì)己宣傳我的産品就(jiù)足矣，現在自(zì)己宣傳沒有用，因為(wèi)用戶在網上(shàng)可以比較所有的産品，再怎麽打廣告都沒有用，所以所有的企業(yè)都必須和用戶交互，必須開(kāi)門(mén)讓用戶進來，否則不知道用戶在想什麽，不知道用戶在做什麽。

整個(gè)市(shì)場，可以用2014年(nián)諾貝爾經濟學獎得主、法國(guó)人讓·梯若爾所說的“雙邊市(shì)場”來定義。傳統時代是單邊市(shì)場，互聯網時代是雙邊市(shì)場。單邊市(shì)場是什麽？你有錢(qián)，我有産品，你拿錢(qián)買我産品，完了就(jiù)結束了；誰的銷售額最大，誰的市(shì)場占有率就(jiù)最高(gāo)。

 雙邊市(shì)場呢(ne)？我是一(yī)個(gè)平台，可能(néng)産品或者服務不要錢(qián)，而是由第三方付費(fèi)，當然前提是有天量的用戶流量。比如，很多(duō)網絡公司一(yī)開(kāi)始老燒錢(qián)（做用戶流量），但隻要用戶流量足夠大到(dào)到(dào)引爆時，這些用戶流量就(jiù)成為(wèi)我的财富了。通(tōng)俗地說，就(jiù)是“羊毛出在豬身上(shàng)，狗來付錢(qián)”。

 有人說，将來什麽才是商品？免費(fèi)才是商品，不要錢(qián)的才是商品。為(wèi)什麽？因為(wèi)用戶流量可以上(shàng)來。這對于我們這樣的企業(yè)來講是一(yī)個(gè)很大的問題。制造業(yè)能(néng)不能(néng)不要錢(qián)讓用戶都上(shàng)來？現在做不到(dào)，但做不到(dào)也是一(yī)個(gè)方向，要往這方面走。
所以，我們現在做的就(jiù)是怎麽樣使電(diàn)器(qì)變成網器(qì)，因為(wèi)你要知道用戶到(dào)底在想什麽，要像現在的手機(jī)一(yī)樣得到(dào)大數據，“你在閱讀(dú)手機(jī)，手機(jī)也在閱讀(dú)你”。電(diàn)器(qì)變成網器(qì)，就(jiù)可以和用戶交互，就(jiù)可以知道用戶要什麽。

正如國(guó)外預測的，颠覆電(diàn)商的下(xià)一(yī)個(gè)購物(wù)模式是什麽呢(ne)？場景模式。隻要在這個(gè)場景裡(lǐ)頭，我就(jiù)知道你的需求是什麽，我不用你去搜索了，雖然電(diàn)商給人很多(duō)的選擇，但搜索也要費(fèi)很多(duō)力氣、非常耗時，在場景模式中，你需要的時候，我會(huì)主動給你送上(shàng)。

而且，下(xià)一(yī)步是物(wù)聯網，物(wù)聯網的前提是生(shēng)産的産品，必須能(néng)夠和用戶交互，至少要有傳感器(qì)。我們現在已經有一(yī)些産品在往這方面做，但差距還(hái)非常大。然而，這是我們的一(yī)個(gè)方向，市(shì)場導向的轉型，就(jiù)是要轉到(dào)這方面去，就(jiù)要轉到(dào)完全為(wèi)用戶來服務上(shàng)來。

在這個(gè)轉型理念的指引下(xià)，我們幾年(nián)以來的探索，歸結起來就(jiù)是“人單合一(yī)雙赢”模式。所謂“人”就(jiù)是員(yuán)工(gōng)，“單”不是定單，而是用戶需求。把員(yuán)工(gōng)和用戶需求結合到(dào)一(yī)起，員(yuán)工(gōng)為(wèi)用戶創造了價值，也可以得到(dào)相(xiàng)應的收入，從(cóng)而實現“雙赢”。

這一(yī)理念是我們在2005年(nián)9月(yuè)份提出來的，到(dào)今天差不多(duō)十年(nián)的時間。十年(nián)時間，其實不算(suàn)短，但是走得非常艱難，因為(wèi)要每一(yī)個(gè)人都面對用戶是非常非常困難的。因為(wèi)傳統的企業(yè)其實是沒有任何人面對用戶的，市(shì)場一(yī)線的銷售人員(yuán)也不面對用戶，他想的隻是如何把産品銷出去，隻要有人買，就(jiù)萬事(shì)大吉；買的這個(gè)人和我有什麽關系？不知道。

 簡言之，傳統時代是顧客，而互聯網時代則是用戶。顧客和用戶是完全不一(yī)樣的概念：“顧客”很簡單，交易完就(jiù)算(suàn)完了，但是“用戶”不一(yī)樣，必須反複交互。因此，傳統時代的企業(yè)沒有用戶，連銷售人員(yuán)都沒有用戶，更不用說其他人了。大家都隻是根據上(shàng)級指令來做事(shì)。

如果“人單合一(yī)”，每個(gè)人都要做用戶，那麽每個(gè)人做用戶的目标在哪兒呢(ne)？美國(guó)麻省理工(gōng)學院的利特爾教授有一(yī)個(gè)“利特爾法則”。

 這個(gè)法則說，互聯網企業(yè)必須要做好三件(jiàn)事(shì)，因為(wèi)有三個(gè)關鍵因素：第一(yī)，用戶流量；第二，用戶黏度；第三，用戶規模成長(cháng)。“用戶流量”是指這個(gè)平台非常有吸引力，人家不到(dào)别人那 兒去就(jiù)到(dào)你這個(gè)平台上(shàng)來，所以用戶流量很大；第二，“用戶黏性”，來了之後還(hái)願意在這兒交互，待的時間很長(cháng)，不能(néng)說待五秒(miǎo)鍾就(jiù)走掉；第三，用戶規模成長(cháng)，不但待的時間長(cháng)，而且還(hái)和你共同來開(kāi)發，共同來發展。

我們把它簡單地歸結為(wèi)三個(gè)字——“多(duō)、久、深”：能(néng)不能(néng)吸引最多(duō)用戶？能(néng)不能(néng)讓用戶在你的平台上(shàng)待的時間最久？能(néng)不能(néng)和你合作、創造産品？

這樣做了之後，每個(gè)人就(jiù)有很多(duō)自(zì)己的用戶，但這不是目的。目的在于要為(wèi)這些用戶創造出新的颠覆性的産品。不應該是簡單地在原有基礎上(shàng)的擴展，而應該像美國(guó)人彼得•蒂爾（Peter Thiel）在《從(cóng)0到(dào)1》這本書裡(lǐ)所表達的“從(cóng)0到(dào)1”，要創造原來沒有的東西(xī)，是破壞性創新，而從(cóng)“1到(dào)N”隻不過是把既有的東西(xī)拓展了而已。

 現在，我們有些員(yuán)工(gōng)，因為(wèi)從(cóng)科層制中解放(fàng)出來，可以直接面對市(shì)場、面對用戶，就(jiù)可以創業(yè)創新了。舉一(yī)個(gè)例子，我們搞了一(yī)個(gè)名為(wèi)iSee mini家庭投影儀。一(yī)些員(yuán)工(gōng)在網上(shàng)發現，很多(duō)孕婦抱怨說懷孕之後坐著(zhe)看(kàn)電(diàn)視很不方便，希望躺著(zhe)看(kàn)天花闆，認為(wèi)這是機(jī)會(huì)而且需求非常大，于是這些人要開(kāi)始創業(yè)。

誰有這個(gè)技(jì)術(shù)？在全球一(yī)搜索，矽谷有；關鍵零部件(jiàn)誰有呢(ne)？美國(guó)德州儀器(qì)，然後在武漢光(guāng)谷制造出來。當然，量很重要，量太小(xiǎo)價格會(huì)很高(gāo)。這就(jiù)是人單合一(yī)。

沒有人下(xià)達指令他們必須要做什麽，是他們自(zì)己發現的市(shì)場需求；沒有說必須要投入多(duō)少資金（搞研發），而是利用互聯網時代的特點，把全球的資源組合起來就(jiù)可以了。iSee mini現在還(hái)在不斷升級換代。我們把它叫做“自(zì)發現市(shì)場需求，自(zì)演進達到(dào)目标”。

二、商業(yè)模式的轉型

傳統時代的商業(yè)模式是什麽？到(dào)書店去可以看(kàn)到(dào)，當時講的各種各樣的商業(yè)模式多(duō)如牛毛。歸結起來，所有的商業(yè)模式的基本思想、基本原則就(jiù)是一(yī)句話：追求自(zì)身利益最大化、利潤最大化。

 這就(jiù)帶來一(yī)個(gè)問題，每個(gè)人都想賺更多(duō)的錢(qián)，就(jiù)一(yī)定是零和博弈——企業(yè)對供應商一(yī)定是想辦法讓價格越低(dī)越好，而銷售方則想辦法叫企業(yè)給的折扣更大……每個(gè)人都站(zhàn)自(zì)己角度想，到(dào)最後一(yī)定是“雙輸”。

互聯網使企業(yè)不能(néng)封閉，我隻管這一(yī)段行不行？不行。為(wèi)什麽？因為(wèi)用戶進來，就(jiù)要完全開(kāi)放(fàng)，變成生(shēng)态圈。要成為(wèi)生(shēng)态圈，沒有利益誰來呢(ne)?!

我們自(zì)己的探索是什麽？把傳統的串聯流程變成并聯的生(shēng)态圈。比如，企業(yè)的傳統研發是瀑布式的：從(cóng)市(shì)場調研報(bào)告到(dào)科研所到(dào)模具到(dào)生(shēng)産車間到(dào)銷售，是一(yī)級一(yī)級跌落下(xià)來的。瀑布落下(xià)去之後還(hái)能(néng)夠回去嗎(ma)？回不去。

 落到(dào)市(shì)場上(shàng)如果産品不好、有問題，想追溯到(dào)誰？誰都沒有責任，因為(wèi)都是按要求做的，落下(xià)去就(jiù)與我再沒有關系，如果永遠(yuǎn)這麽重複下(xià)去，誰也不會(huì)知道用戶在哪裡(lǐ)。而互聯網時代的研發是叠代式的，所有攸關人員(yuán)和用戶一(yī)起開(kāi)發、不斷叠代。

矽谷有一(yī)句話很經典，如果推出的新産品不能(néng)使你感到(dào)臉紅(hóng)的話，那就(jiù)推得太晚了。意思是，你推出的産品可以甚至應該是有缺陷的。過去學日本，覺得日本太了不起了，推出的産品一(yī)定是無懈可擊、天衣無縫的，但可能(néng)要兩三年(nián)才能(néng)推出。這種模式現在不行。

 為(wèi)什麽？用戶需求是個(gè)性化的，可以推出去再改進。比如，我們的冰箱，原來也是傳統思維，供應商誰價格便宜要誰，根據現在的思路(lù)，雖然我們不生(shēng)産壓縮機(jī)，但也想壓縮機(jī)能(néng)不能(néng)為(wèi)用戶創造新需求呢(ne)？

于是，我們找了一(yī)個(gè)國(guó)際化的壓縮機(jī)廠，叫它參與設計，一(yī)起聽用戶的意見(jiàn)，累計幾次下(xià)來有一(yī)千二百萬用戶的意見(jiàn)，其中也提了很多(duō)創意。壓縮機(jī)廠說沒問題，可以改進，改進完就(jiù)可以滿足用戶的需求，因為(wèi)它自(zì)己也會(huì)得到(dào)更多(duō)，所以就(jiù)設計出了目前國(guó)内最先推出來的無油壓縮機(jī)，耗電(diàn)各方面都優化很多(duō)。

之後用戶更多(duō)，再叠代。這就(jiù)真正體現出來在生(shēng)态圈内攸關各方利益最大化。生(shēng)态圈的目标是什麽？三個(gè)“共”：共創，共同創造用戶價值；共享，大家都得到(dào)利益；共治，共同來治理，共同來解決問題，共同發展。

互聯網時代的商業(yè)模式完全變了。對企業(yè)來講，挑戰大了，原來那一(yī)套組織結構完全不行，要完全改掉。去年(nián)，社會(huì)上(shàng)對我們有很多(duō)質疑，說你們怎麽去掉那麽多(duō)人？不是減員(yuán)，而是一(yī)定把很多(duō)管理人員(yuán)去掉。

 因為(wèi)互聯網使企業(yè)一(yī)定要去中心化、去中介化。為(wèi)什麽一(yī)定要以我為(wèi)中心、由我來指揮你們呢(ne)？每個(gè)人都可以成為(wèi)中心，這是創業(yè)的一(yī)個(gè)基本前提。每一(yī)個(gè)人都要成為(wèi)中心，那我給你創造條件(jiàn)，你自(zì)己來創業(yè)。

去中介化，因為(wèi)互聯網帶來了零距離。德魯克有句話說得很好，“互聯網消除了距離，這就(jiù)是它的影響”。沒有距離，那還(hái)要中介幹什麽？外面的中介、内部中層管理者就(jiù)是中介，完全零距離不需要他們了。

要建成并聯的生(shēng)态圈，組織結構一(yī)定要變。我們的組織結構，就(jiù)從(cóng)原來的科層制變到(dào)現在隻有三類人：平台主、小(xiǎo)微主、創客。平台主是什麽？比如，過去冰箱一(yī)個(gè)事(shì)業(yè)部長(cháng)要管多(duō)少人、管多(duō)少東西(xī)，現在冰箱作為(wèi)一(yī)個(gè)平台，要看(kàn)你這個(gè)平台有多(duō)少創業(yè)團隊？能(néng)不能(néng)做起來？如果做不起來，就(jiù)是你平台主的責任！

 平台主已經不是過去那種有什麽權力的管控者，必須隻是一(yī)個(gè)服務人。權力還(hái)有沒有？沒有了。一(yī)個(gè)企業(yè)無非就(jiù)是三項權力：決策權、用人權、薪酬分配權。所有權力都讓渡給最基層了。

你沒有權力了，隻有服務的權力，要服務好讓創業(yè)團隊做起來。小(xiǎo)微主就(jiù)是創業(yè)團隊，自(zì)己發現市(shì)場自(zì)組織的創業(yè)團隊，比如剛才舉的iSee mini。員(yuán)工(gōng)變為(wèi)創客，原來我到(dào)這個(gè)地方來，看(kàn)的是薪酬好不好，待遇好不好，在這兒待著(zhe)每年(nián)能(néng)不能(néng)加工(gōng)資？現在不是，海爾不給你提供任何工(gōng)作崗位，隻提供創業(yè)機(jī)會(huì)。如果你能(néng)夠創業(yè)，那你就(jiù)在這兒待著(zhe)，不能(néng)創業(yè)，就(jiù)沒有辦法，因為(wèi)海爾已經不是一(yī)個(gè)管控組織，隻是一(yī)個(gè)創業(yè)平台。

 生(shēng)态圈的開(kāi)放(fàng)非常重要。比如，現在我們的免清洗洗衣機(jī)在市(shì)場上(shàng)增長(cháng)是最快的。怎麽做到(dào)的？洗衣機(jī)的外側洗過一(yī)段時間後髒得不得了，誰也不知道，也看(kàn)不見(jiàn)，但他們自(zì)己做不了，于是整合全球資源來做。因為(wèi)銷量大之後，所有人都可以得利。

開(kāi)放(fàng)太重要了，加拿大人唐·泰普斯科特寫的《維基經濟學》裡(lǐ)面有一(yī)句話非常經典，“世界就(jiù)是我的研發部”，也可以說“世界就(jiù)是我的人力資源部”，不要封閉起來，隻用自(zì)己内部這些人。

三、薪酬體制的轉型

原來的薪酬體制就(jiù)是由企業(yè)來付薪。企業(yè)付薪依據是什麽？就(jiù)是崗位、能(néng)力。我們過去請IBM給我們了“寬帶薪酬”制，非常複雜(zá)，我是八級、六級或五級，怎麽跳級等等，分等的基本原則是根據人的能(néng)力，付薪主要根據崗位、崗級。

但是，現在要把企業(yè)付薪轉化成“用戶付薪”。說到(dào)家，企業(yè)付薪，企業(yè)的錢(qián)從(cóng)哪兒來？從(cóng)用戶那裡(lǐ)來。既然人單合一(yī)，每個(gè)人都有自(zì)己的用戶，你就(jiù)給用戶創造價值，創造的價值多(duō)就(jiù)多(duō)得，少就(jiù)少得，沒有就(jiù)不得。

我們推進這項轉型時有兩個(gè)基本的原則：第一(yī)，如果你沒有給用戶創造價值，就(jiù)沒有薪金。有的創業(yè)團隊很有意思，這一(yī)個(gè)月(yuè)沒有創出來，沒有薪金，估計下(xià)個(gè)月(yuè)沒有問題，能(néng)夠做上(shàng)去，于是就(jiù)自(zì)己從(cóng)家裡(lǐ)拿三萬給人開(kāi)工(gōng)資。我說，你可得有把握，下(xià)一(yī)步得做出來，不然你老婆哪能(néng)讓你月(yuè)月(yuè)拿錢(qián)往裡(lǐ)面添？這就(jiù)倒逼人人必須面對用戶、面對市(shì)場。這是非常重要的一(yī)個(gè)改變。

第二，既然是一(yī)個(gè)并聯生(shēng)态圈，為(wèi)用戶創造出價值之後，所有用戶、圈裡(lǐ)人共同分享利益，（同時也要風險共擔）。比如制造生(shēng)産線，原來是給我下(xià)一(yī)百台定單，我幹出一(yī)百台沒有（質量）問題就(jiù)沒有事(shì)了，但是現在假如一(yī)百台隻賣出五十台，那隻按五十台算(suàn)錢(qián)。制造者、設計者等等所有人都要圍在一(yī)起，争取把這件(jiàn)事(shì)做成。

我們在推進時采取了“兩維點陣表”，所有人的考核，按兩個(gè)維度來做。第一(yī)個(gè)維度，橫軸，企業(yè)價值，這個(gè)和一(yī)般的企業(yè)差不多(duō)，是諸如利潤、收入等等這些指标的增長(cháng)。

重要的是縱軸，第二維度：你的用戶流量是多(duō)少？用戶能(néng)不能(néng)引爆？橫軸上(shàng)，賣了一(yī)萬台産品，過去可能(néng)算(suàn)完成甚至超額了，但如果縱軸沒有交互，那就(jiù)是零；很簡單，零乘一(yī)萬還(hái)是零。

舉個(gè)例子，我們有一(yī)個(gè)專門(mén)做電(diàn)商的平台——巨商彙。每一(yī)個(gè)人做的時候，把用戶的價值定死，你能(néng)不能(néng)承接？能(néng)承接就(jiù)簽一(yī)個(gè)對賭合同，到(dào)時候沒有做到(dào)，就(jiù)要離開(kāi)；如果做得很好，就(jiù)留在這兒，然後又(yòu)是新的目标，新的目标對賭，如果完不成就(jiù)要離開(kāi)。

 所以，這個(gè)團隊到(dào)現在做下(xià)來，原來的人隻剩下(xià)不到(dào)20%，80%以上(shàng)都是社會(huì)上(shàng)來的，流動非常大。所以，用戶付薪的主要作用就(jiù)是在開(kāi)放(fàng)平台上(shàng)不斷優化人員(yuán)、資源。

總之，市(shì)場導向的轉型，主要解決的是讓員(yuán)工(gōng)和用戶連接在一(yī)起，使原來互不搭界變成零距離，這是最重要的一(yī)點。因此才有第二點，因為(wèi)用戶和員(yuán)工(gōng)連在一(yī)起，才能(néng)成為(wèi)生(shēng)态圈。

 薪酬體系的轉型，用戶付薪是前兩個(gè)轉型的驅動力量。換句話說，市(shì)場轉型和商業(yè)模式轉型如果有問題，一(yī)定是用戶付薪出了問題。不管做什麽，我的意思是說，一(yī)定是把用戶付薪放(fàng)在第一(yī)位，如果企業(yè)沒有用戶付薪，創業(yè)可能(néng)就(jiù)是一(yī)句空話。

 最後，我用黑(hēi)格爾的一(yī)句話作為(wèi)今天的結束語。黑(hēi)格爾在《小(xiǎo)邏輯》中有一(yī)句話說得很好，“熟知并非真知”。所有的人都有很多(duō)熟知的東西(xī)。過去曾經成功的經驗，在今天的互聯網時代，都必須颠覆掉。我們希望用互聯網時代的真知灼見(jiàn)來創造互聯網時代的企業(yè)。