華商智業(yè)感悟：企業(yè)大佬的用人狠招，招招受用
時間：2016-10-10 來源：
華商智業(yè) 作者：華商智業(yè) 點擊：476次
一(yī)邊是千軍易得，一(yī)将難求，一(yī)邊是馮唐易老，李廣難封。企業(yè)中最重要的是人，最難用、最難管的，也是人。
所謂“人”，千差萬别，但若以動物(wù)喻之，無外乎“馬、牛、豬、狗”四類，貴在用其所長(cháng)，避其所短。因此，有古語雲：“惜馬，用牛，趕豬，打狗。”
那麽，在具體實踐中，企業(yè)究竟應該怎樣用人？
馬雲：選最好的員(yuán)工(gōng)是個(gè)災難
1、我永遠(yuǎn)不選最好的員(yuán)工(gōng)，隻選最合适的員(yuán)工(gōng)。選最好的員(yuán)工(gōng)是個(gè)災難。我喜歡這樣的人：他會(huì)說，?、I am a man，我有缺點，但我想努力；?、我有夢想。我讨厭(yàn)人說This is a job……智商高(gāo)的人情商一(yī)般都低(dī)。
2、不要完美的人。馬雲在接受記者采訪時不止一(yī)次說，好的企業(yè)領導者一(yī)定是個(gè)“好老師(shī)”。“好的年(nián)輕人是被發現，然後被訓練的。你不可能(néng)找到(dào)一(yī)個(gè)完美的人。你找到(dào)的是一(yī)個(gè)有毛病的人，因為(wèi)有毛病，所以才需要你幫他。”
3、如果你希望公司穩健發展，盡量少從(cóng)外面“挖”高(gāo)層人員(yuán)，多(duō)花時間招聘優秀年(nián)輕人，訓練他們。好東西(xī)是需要時間的。
4、唐僧是個(gè)好領導，對自(zì)己的目标非常執著(zhe)；孫悟空雖然很自(zì)以為(wèi)是，但是很勤奮，能(néng)力強；豬八戒雖然懶一(yī)點，但是卻擁有積極樂觀的态度；沙僧，從(cóng)來都不談理想，腳踏實地的上(shàng)班。這四個(gè)人合在一(yī)起形成了中國(guó)最完美的團隊。
谷歌(gē)首席伯樂：不公平薪酬制是最公平的薪酬制度
在2015年(nián)12月(yuè)出版的《重新定義團隊：谷歌(gē)如何工(gōng)作》一(yī)書中，谷歌(gē)首席人才官拉斯洛·博克結合自(zì)己9年(nián)來領導谷歌(gē)人力資源部門(mén)的實戰經驗，首次公開(kāi)了作為(wèi)《财富》最佳雇主的人才管理黃金法則，以下(xià)即為(wèi)其中之一(yī)：
很多(duō)公司留不住最優秀和潛力最大的員(yuán)工(gōng)，因為(wèi)他們對公平有一(yī)種錯(cuò)誤認識。給員(yuán)工(gōng)薪酬可高(gāo)于市(shì)場水(shuǐ)平。谷歌(gē)認為(wèi)，薪酬公平并不是說所有在同級别崗位上(shàng)的人都要拿同樣的薪水(shuǐ)，或是上(shàng)下(xià)差不到(dào)20%。薪酬與貢獻相(xiàng)匹配才能(néng)算(suàn)得上(shàng)公平，個(gè)人的薪酬之間應該有巨大的差異。
在谷歌(gē)，兩個(gè)做著(zhe)同樣工(gōng)作的人産生(shēng)的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經有名谷歌(gē)員(yuán)工(gōng)獲得了1萬美元的股權分配，而另外一(yī)名在同樣領域工(gōng)作的員(yuán)工(gōng)卻獲得了100萬美元的股權分配。這并非常态，但是幾乎每個(gè)級别的薪酬差異都很容易達到(dào)300%至500%。在谷歌(gē)，很多(duō)情形下(xià)“低(dī)級别”崗位員(yuán)工(gōng)的收入比相(xiàng)對“高(gāo)級别”崗位的平均水(shuǐ)平員(yuán)工(gōng)收入還(hái)高(gāo)很多(duō)。
王石：少用能(néng)人
人和人是不一(yī)樣的，凡人中間有能(néng)人。我的原則是少用能(néng)人。這種人作為(wèi)發明家是好樣的,作為(wèi)創業(yè)家也會(huì)是好樣的，但作為(wèi)企業(yè)管理者卻不合适， 因為(wèi)能(néng)人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。往往能(néng)人在企業(yè)發揮作用時，對企業(yè)的傷害也是很大的。
賈躍亭：Leader定生(shēng)死
對一(yī)個(gè)人、一(yī)個(gè)團隊最大的影響往往來自(zì)這個(gè)團隊的負責人，他才是一(yī)個(gè)組織環境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一(yī)個(gè)團隊狀态、員(yuán)工(gōng)敬業(yè)的最核心影響要素。一(yī)個(gè)部門(mén)換一(yī)個(gè)領導，同樣一(yī)批員(yuán)工(gōng),做出的成績可能(néng)截然相(xiàng)反。Leader定生(shēng)死！
雷軍：最聰明的人才，成本是最低(dī)的
1、雷軍組建創業(yè)團隊時，前半年(nián)花了至少80%的時間找人，最後建立了小(xiǎo)米的7人核心團隊。公司成立之後，他每天都要花費(fèi)一(yī)半以上(shàng)的時間用來招募人才，公司的前100名員(yuán)工(gōng)入職都得親自(zì)見(jiàn)面并溝通(tōng)。同時在他看(kàn)來，最聰明的人才，成本是最低(dī)的。
2、不設置任何KPI考核機(jī)制。雷軍認為(wèi)，優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到(dào)小(xiǎo)米的人，都是真正幹活的人。他想做成一(yī)件(jiàn)事(shì)情，所以特别有熱情。
任正非：選拔人才注重人的大節
選拔人才注重人的大節，就(jiù)是要敢于奮鬥、不怕吃(chī)苦，不要小(xiǎo)富則安。一(yī)要看(kàn)到(dào)幹部的長(cháng)遠(yuǎn)性，不要總抓住缺點，要給予改正的機(jī)會(huì)。二幹部要嚴格控制自(zì)己的欲望，要看(kàn)長(cháng)遠(yuǎn)利益。為(wèi)一(yī)瓶酒一(yī)包煙(yān)，把你換掉，不值得;但不換掉你，後面還(hái)會(huì)仿效，也不合适。你現在就(jiù)把問題改掉就(jiù)行。
柳傳志(zhì)：賽馬不相(xiàng)馬，有本事(shì)就(jiù)拿出來溜溜
1、“折騰是檢驗人才的唯一(yī)标準”
柳傳志(zhì)認為(wèi)，培養人才是一(yī)個(gè)動态的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。在培養人才方面，他的方式就(jiù)是要狠狠地“折騰人才”，尤其是企業(yè)的管理人才。比如在培養楊元慶和郭為(wèi)時，柳傳志(zhì)硬是前前後後“折騰”了他們十幾年(nián)，一(yī)年(nián)一(yī)個(gè)新崗位，走了許多(duō)地方，換了許多(duō)崗位，才成就(jiù)了他們的“全才”。
2、“紮鞋墊”與“做西(xī)服”
在柳傳志(zhì)看(kàn)來，培養一(yī)個(gè)戰略型的人才與培養一(yī)個(gè)優秀的裁縫師(shī)有著(zhe)相(xiàng)同的道理。在開(kāi)始的時候，對于一(yī)個(gè)裁縫學徒來說，不應該給他一(yī)塊上(shàng)等的布料讓他去做西(xī)服，而是應該讓他從(cóng)鞋墊開(kāi)始做起。
鞋墊做好了，再做短褲，然後再做一(yī)般的褲子、襯衣，最後才做西(xī)服。對人才要一(yī)步步培養，這需要一(yī)個(gè)循序漸進的過程，不能(néng)一(yī)口就(jiù)吃(chī)成個(gè)胖子。這就(jiù)是被柳傳志(zhì)稱為(wèi)“紮鞋墊”與“做西(xī)服”的人才培養理論。
俞敏洪：小(xiǎo)企業(yè)不要用太強勢的人
小(xiǎo)企業(yè)和大企業(yè)也有區分，小(xiǎo)企業(yè)最好不要用太強勢的能(néng)人，尤其是倚重一(yī)個(gè)能(néng)人，否則很容易攪局使企業(yè)發展不穩；但大企業(yè)就(jiù)可以用強勢能(néng)人，因為(wèi)同時用很多(duō)能(néng)人，之間就(jiù)互相(xiàng)制約了。企業(yè)的用人之道在于發揮每人才華，保持人才心态平衡，企業(yè)才會(huì)穩定，這樣才能(néng)把事(shì)情做大。
王健林：人就(jiù)是錢(qián)
萬達集團董事(shì)長(cháng)王健林對于人才一(yī)向不惜重金，無論是萬達電(diàn)商，還(hái)是萬達百貨，乃至創建萬達學院，在人才面前，“錢(qián)都不是事(shì)兒”。的确，王健林深谙“人才資本”的重要性：“萬達的發展，讓我深深體會(huì)到(dào)，人就(jiù)是錢(qián)，人就(jiù)是事(shì)業(yè)，所以人才是決定性的。”
周鴻祎：創業(yè)公司五類人不能(néng)用
創業(yè)不易，辨人更難。反思過往，有五類員(yuán)工(gōng)不能(néng)用，如不能(néng)迅速處理，就(jiù)會(huì)影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自(zì)我膨脹的，心胸狹窄的，吃(chī)裡(lǐ)扒外的，拉幫結派的。
周鴻祎還(hái)認為(wèi)，創業(yè)公司用人有三大誤區：
1、老人容不下(xià)新人，公司不能(néng)吸引更有能(néng)力的新人加盟，公司做不大。
2、老人躺在功勞薄上(shàng)吃(chī)老本，總是往後看(kàn)，不能(néng)向前看(kàn)。
3、公司用官位來安撫老人，論資排輩，使一(yī)些人占據了不能(néng)勝任的崗位。
郭台銘：用沒有退路(lù)的人
郭台銘喜歡用沒有退路(lù)的人。他用人的一(yī)大原則，就(jiù)是看(kàn)他有沒有賣命的決心。而沒有退路(lù)的人，通(tōng)常都願意全力以赴。給已經吃(chī)飽的人一(yī)碗飯吃(chī)，不但用處不大，而且他也不會(huì)感激你。但是給餓肚子的人一(yī)碗飯吃(chī)，他不但會(huì)全力以赴，而且還(hái)會(huì)感謝你。
李彥宏：青睐“一(yī)點就(jiù)通(tōng)”的新人
李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條标準：
1、有沒有能(néng)力和潛力勝任工(gōng)作？一(yī)般情況下(xià)，新人不一(yī)定會(huì)順利完成工(gōng)作任務。在百度新人可以犯錯(cuò)，但是經過“點撥”之後，不能(néng)再犯同樣的錯(cuò)誤。“一(yī)點就(jiù)通(tōng)”顯示出新人的能(néng)力和潛力。
2、認同不認同公司文化？百度緻力于保持創業(yè)激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不願意冒險，不願意在高(gāo)速成長(cháng)的環境中工(gōng)作，希望有一(yī)份穩定的工(gōng)作和生(shēng)活，那麽這類人就(jiù)不太适合百度。
張瑞敏：用人要疑，疑人也要用
張瑞敏說：“什麽是人才？做得了事(shì)，吃(chī)得了虧，負得了責！用人就(jiù)要‘用人要疑，疑人也要用’。用人要疑，主要是指約束和監督機(jī)制，用了的人不等于不需要監督，疑問在先，就(jiù)能(néng)把可能(néng)産生(shēng)的風險降到(dào)最低(dī)。疑人要用，就(jiù)是在其人格、能(néng)力不确定的情況下(xià)，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費(fèi)人才。敢用疑人，會(huì)用疑人，才能(néng)保證企業(yè)的人才用之不竭。”
