在剛剛過去的一(yī)年(nián)裡(lǐ)，全球有很多(duō)企業(yè)從(cóng)高(gāo)點墜落到(dào)低(dī)點，包括一(yī)些曾經在市(shì)場上(shàng)縱橫捭阖、風光(guāng)無限的企業(yè)，他們都經曆了不同的危機(jī)和相(xiàng)似的起落。

根據統計，中國(guó)民(mín)營企業(yè)的生(shēng)命周期，平均隻有3.7年(nián)，換言之，如果一(yī)個(gè)企業(yè)的生(shēng)存時間超過4年(nián)，就(jiù)已經超過了平均水(shuǐ)平，而我們對很多(duō)企業(yè)的期待遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此。我們似乎被“基業(yè)常青”這個(gè)概念所蒙蔽和洗腦(nǎo)，以為(wèi)“基業(yè)常青”是企業(yè)的常态。

其實不然，企業(yè)的經營活動充斥著(zhe)高(gāo)風險，有著(zhe)很多(duō)不可預知的艱難險阻、波折起伏。對此，每一(yī)個(gè)理性的人應該有一(yī)個(gè)清醒的認知：長(cháng)期的榮耀是“非常态”，而經曆挫折，乃至覆滅的結局才是企業(yè)經營的“常态”。有了這樣一(yī)個(gè)基本的心理準備，我們才能(néng)夠冷靜(jìng)地看(kàn)待這些企業(yè)的跌宕起伏，才明白(bái)即使那些被視為(wèi)标杆的企業(yè)，經曆困窘是多(duō)麽真實。

另外，新聞媒體對這些企業(yè)不合理吹捧，引發大衆追捧，也讓我們産生(shēng)一(yī)種幻覺，這些曾經成功的弄潮兒就(jiù)應該一(yī)直成功下(xià)去；這些曾經開(kāi)創了一(yī)個(gè)成功的企業(yè)，就(jiù)應該延續成功的神話……

我們還(hái)是回到(dào)這一(yī)張企業(yè)生(shēng)命周期圖中，來做一(yī)番新的思考，看(kàn)是否會(huì)産生(shēng)一(yī)些新的洞察。

第一(yī)區間：勿忘産品本質

在這張圖中從(cóng)A點到(dào)B點，是産業(yè)中初創企業(yè)的嘗試期，大量的企業(yè)會(huì)在這個(gè)階段開(kāi)始構建新模式，推出新産品，但是否能(néng)成功還(hái)無法斷言，一(yī)定也有不少的企業(yè)在這個(gè)階段敗下(xià)陣來，死在淺淺的沙灘上(shàng)。

當然，少數企業(yè)會(huì)沖過這個(gè)階段，進入B點到(dào)C點的第二區間，在這個(gè)區間能(néng)夠站(zhàn)立住的企業(yè)，将試圖去完善自(zì)己的模式，标準化自(zì)己的模式，并且搭建足夠強大的核心能(néng)力，然後去搶占那些沒有被攻占的縫隙市(shì)場。

曾經紅(hóng)極一(yī)時的黃太吉煎餅、錘子手機(jī)，就(jiù)是試圖挾所謂互聯網思維的優勢，以及大衆傳媒的吹捧，希望在第一(yī)區間開(kāi)創一(yī)種全新的模式。但是我們不能(néng)改變的是消費(fèi)者對産品和對服務的根本性需求，這些概念性炒作，可能(néng)會(huì)帶來瞬時市(shì)場轟動效果，但是喧嘩過後，消費(fèi)者就(jiù)會(huì)重新關心産品的本質。

如果你賣的是煎餅，就(jiù)請把煎餅做好，價格公道，而不是讓消費(fèi)者吃(chī)著(zhe)30多(duō)元但口味普通(tōng)的煎餅，去聽你那些不切實際的言論和各種被渲染的社交方式。如果你是賣手機(jī)的，請把手機(jī)做好，即便是高(gāo)配置、獨特的設計，還(hái)要搭上(shàng)絕佳的體驗和真正的快捷操作，而不是讓消費(fèi)者隻購買你所謂的情懷。

第二區間：成功不會(huì)自(zì)己持續

進入第二區間的企業(yè)開(kāi)始有資格談到(dào)初步成功，在這個(gè)區間的企業(yè)已經确定了新的商業(yè)模式，這個(gè)模式被消費(fèi)者和市(shì)場所接受。他們要做的是持續構建核心競争能(néng)力，并且在沒有被開(kāi)發的藍海市(shì)場突飛(fēi)猛進，通(tōng)過市(shì)場不斷擴張和穩健運營來穩固自(zì)己的地位。

海底撈就(jiù)是殺出第一(yī)區間，沖到(dào)第二區間的典型企業(yè)，他們憑借卓越服務和客戶體驗被口口相(xiàng)傳。2012年(nián)海底撈收入達31.27億元人民(mín)币，淨利潤超過3億元，可謂是中國(guó)火鍋第一(yī)品牌。海底撈卻沒有在第二區間做好應該做的事(shì)，就(jiù)是管理的規範化和精細化。

今天的海底撈，依然對員(yuán)工(gōng)有很多(duō)授權，但是員(yuán)工(gōng)被過多(duō)授權之後出現打擾消費(fèi)者的情形，反而遭到(dào)消費(fèi)者反感。最重要的是過高(gāo)的運營成本，使得企業(yè)經營需要赢利的本質蒙上(shàng)了陰影。當消費(fèi)者對過度服務産生(shēng)疲勞感之後，海底撈的産品溢價就(jiù)被打回原形，如果不能(néng)覆蓋高(gāo)企的運營成本，從(cóng)盈利到(dào)虧損就(jiù)是再自(zì)然不過的事(shì)。

還(hái)有一(yī)些企業(yè)，他們試圖複制第二區間的成功模式，比如HTC，但是如果不具備核心的能(néng)力，也無法去搶占更多(duō)的縫隙市(shì)場。HTC很早就(jiù)加入Andriod陣營，2011年(nián)曾以6000萬部手機(jī)的銷售量，做到(dào)全球排名第五，但是缺乏核心技(jì)術(shù)和價值鏈掌控能(néng)力的HTC，很快失去了推出新産品的創新能(néng)力。目前，HTC正面臨著(zhe)從(cóng)高(gāo)端市(shì)場跌至低(dī)端市(shì)場的困境，在中低(dī)端市(shì)場上(shàng)，小(xiǎo)米、酷派、中興等衆多(duō)國(guó)産品牌又(yòu)極具競争優勢。

在第二區間更要提防的是，看(kàn)似很好的模式被突如其來的行業(yè)終結者突襲，從(cóng)而葬送前景，新浪微博便是其中的典型例子。

新浪微博所塑造自(zì)媒體的新模式，曾經在2013年(nián)席卷中國(guó)，成為(wèi)中國(guó)人了解最新資訊、發布信息的關鍵渠道，所有人都相(xiàng)信一(yī)個(gè)新的自(zì)媒體時代開(kāi)始了，但是緊随其後出現了自(zì)媒體的新玩家——微信。

微信朋友(yǒu)圈的社交方式漸漸成為(wèi)主流，嚴重分流了大量微博用戶，在中國(guó)獨特的社會(huì)政治形态下(xià)，對大V的管控也使得很多(duō)人對微博漸漸失去興趣，而轉向相(xiàng)對比較私密化的微信朋友(yǒu)圈。于是，微博這個(gè)在第二區間正待成熟的商業(yè)模式，就(jiù)這樣被生(shēng)生(shēng)切斷，戛然而止。

第三區間：别讓效率抹殺一(yī)切

進入第三區間的企業(yè)，他們面臨的是如何對原有商業(yè)模式的效率進行提升，從(cóng)而獲得運營效率上(shàng)的競争優勢。

馬來西(xī)亞的亞洲航空公司（AirAsia）曾經試圖打造廉價航空。廉價航空的本意就(jiù)是如何能(néng)夠節省運營的成本，從(cóng)而以效率提高(gāo)而勝出。在這裡(lǐ)我們看(kàn)到(dào)亞洲航空已經使出了渾身解數，他們的飛(fēi)機(jī)使用竟然高(gāo)達每天13個(gè)小(xiǎo)時，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高(gāo)于中國(guó)廉價航空7個(gè)小(xiǎo)時的水(shuǐ)平，但是代價也極其昂貴。在過去幾個(gè)月(yuè)亞洲航空就(jiù)出現了兩起空難，從(cóng)而使乘客對亞洲航空望而卻步。

在第三區間的亞洲航空恰恰忘記了，提高(gāo)運營效率絕不是以犧牲服務質量和運營安全作為(wèi)代價，因為(wèi)消費(fèi)者的根本需求還(hái)是服務和産品的高(gāo)可靠性，當然包括安全性，而不僅僅是廉價。

我們提供的這個(gè)框架圖，就(jiù)是想幫助大家了解企業(yè)在不同區間裡(lǐ)所面對的機(jī)遇和挑戰，以及應該采取的恰當戰略和措施。當然更要在教訓中，發現規律，找到(dào)屬于自(zì)己的成長(cháng)之路(lù)。