小(xiǎo)華帶你看(kàn)看(kàn)：德國(guó)企業(yè)是靠什麽留住員(yuán)工(gōng)的？
時間：2015-12-23 來源：
華商智業(yè) 作者：華商智業(yè) 點擊：452次
重視人力資源的優良傳統
在德國(guó)，很多(duō)人進入了一(yī)家他們認為(wèi)很棒的好公司之後，服役20年(nián)以上(shàng)是很常見(jiàn)的事(shì)，甚至有些終身不換東家。在寶馬工(gōng)廠，就(jiù)有很多(duō)不足60歲的工(gōng)人，卻在寶馬幹了40年(nián)左右。随處可見(jiàn)的員(yuán)工(gōng)高(gāo)忠誠度是德企的特色。當然，員(yuán)工(gōng)們認為(wèi)這是因為(wèi)老闆先對他們好，因為(wèi)任何“忠誠”都是雙方的。
德企有重視人力的傳統，國(guó)際化後也會(huì)把“德國(guó)式HR”搬到(dào)海外公司或是工(gōng)廠，四處俘獲員(yuán)工(gōng)人心，效果卓著。德國(guó)化工(gōng)制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪财經專訪時确認：全球來看(kàn)，巴斯夫全球員(yuán)工(gōng)在入職後的前三年(nián)，自(zì)願離開(kāi)公司的比例平均為(wèi)1.3%。歐洲的員(yuán)工(gōng)流動率為(wèi)0.6%，北(běi)美為(wèi)1.5%，亞太為(wèi)3.6%。
另一(yī)家德國(guó)大型企業(yè)高(gāo)管透露，在德國(guó)，他們公司在部門(mén)總管級别的員(yuán)工(gōng)流動率隻有不到(dào)1%，當然，因為(wèi)在中國(guó)和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個(gè)比率要高(gāo)一(yī)些。即使如此，德國(guó)公司員(yuán)工(gōng)流動率依然比當地市(shì)場的同行們低(dī)得多(duō)。
對于“德國(guó)式HR”，羅蘭貝格戰略咨詢公司的創始人及監事(shì)會(huì)主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德國(guó)企業(yè)，或者說歐洲企業(yè)對員(yuán)工(gōng)的尊重，已經成為(wèi)歐洲特色，主要體現為(wèi)關懷普通(tōng)員(yuán)工(gōng)的身心健康。但在美國(guó)企業(yè)看(kàn)來，股東價值可能(néng)更重要。發展到(dào)今天的規模，中國(guó)企業(yè)家接下(xià)來該怎麽走，可能(néng)需要找一(yī)條最合理的路(lù)。未必是歐洲模式，也未必照(zhào)搬美國(guó)模式。
讓法國(guó)人眼紅(hóng)的勞工(gōng)政策
德國(guó)聯邦政府雖然很專注于保持就(jiù)業(yè)增長(cháng)率和提升生(shēng)産力，但首要前提是公民(mín)實際收入必須增加。這個(gè)原則一(yī)直十分明确。哈佛商業(yè)評論之前發評論說，德國(guó)人的薪水(shuǐ)和各項福利比美國(guó)高(gāo)出66%。更重要的是，美國(guó)收入差距的不斷加大，這在美國(guó)社會(huì)很具争議。
2015年(nián)，德國(guó)政府開(kāi)始發福利，其中一(yī)條就(jiù)是最低(dī)工(gōng)資定在大約1.1萬人民(mín)币。
若與西(xī)歐國(guó)家做一(yī)個(gè)比較，德國(guó)的工(gōng)資并沒有高(gāo)得很離譜。從(cóng)2015年(nián)1月(yuè)1日起，德國(guó)逐步推行稅前每小(xiǎo)時8.5歐元(約合人民(mín)币62元)的最低(dī)工(gōng)資标準。這低(dī)于盧森堡最低(dī)時薪11.1歐元(人民(mín)币81元)；法國(guó)9.53歐元(人民(mín)币69.6元)；略高(gāo)于英國(guó)(6.5英鎊，約合人民(mín)币61.38元)。
但事(shì)實上(shàng)，在現實操作中，德國(guó)這輛工(gōng)業(yè)戰車對公民(mín)待遇保障又(yòu)著(zhe)實令人望塵莫及。德國(guó)經濟被定義成世界上(shàng)最健全的經濟。是不是“最健全”很難說，但德國(guó)式福利的确有很多(duō)可圈可點之處。
例如，如果德國(guó)工(gōng)人不想兩地分居，勞動局可以支付行李搬運費(fèi)。又(yòu)例如，父母雙方雙職工(gōng)又(yòu)要帶孩子，二人可以有一(yī)人申請帶薪假在家帶孩子，薪水(shuǐ)為(wèi)原工(gōng)資65%。若一(yī)方無業(yè)，則可申請每月(yuè)300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”，是很多(duō)國(guó)家聞所未聞的。
在過去的十年(nián)間，德國(guó)政府針對勞工(gōng)市(shì)場，進行了多(duō)項改革，其中除了對有孩子的家庭，或單親父母有很多(duō)特殊政策，政府還(hái)催生(shēng)了很多(duō)“迷你工(gōng)作”——即以短工(gōng)形式存在的工(gōng)作，工(gōng)資低(dī)但雇主繳納社會(huì)保險。
這種工(gōng)作時間靈活的小(xiǎo)零工(gōng)大大豐富了德國(guó)的就(jiù)業(yè)市(shì)場，保證了就(jiù)業(yè)率，減輕了很多(duō)企業(yè)的負擔。法國(guó)曾有官員(yuán)公開(kāi)指責德國(guó)大量 “迷你工(gōng)作”的存在對法國(guó)的就(jiù)業(yè)市(shì)場造成了惡劣的影響。
出手闊綽的德國(guó)企業(yè)
先不說德國(guó)聯邦政府的态度，從(cóng)企業(yè)層面來說，與寒酸的最低(dī)工(gōng)資相(xiàng)比，大多(duō)數德國(guó)企業(yè)給工(gōng)人發工(gōng)資時出手其實都很大方。
EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國(guó)Hildesheim工(gōng)廠一(yī)線工(gōng)人的薪資按小(xiǎo)時計，時薪大約在36歐元到(dào)40歐元之間。一(yī)周工(gōng)作時間大約為(wèi)40個(gè)小(xiǎo)時。這樣計算(suàn)下(xià)來，一(yī)名熟練技(jì)工(gōng)的月(yuè)薪約為(wèi)6400歐元。
采訪中還(hái)有德企的管理層對新浪财經私下(xià)說：寶馬車的一(yī)條生(shēng)産線可能(néng)就(jiù)價值幾百萬歐元甚至更高(gāo)，這些生(shēng)産線上(shàng)的工(gōng)人也待遇豐厚。德國(guó)産品售價高(gāo)，背後的人力成本真是不容小(xiǎo)觑。
德國(guó)化工(gōng)制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按照(zhào)市(shì)場水(shuǐ)平設定工(gōng)資，巴斯夫承諾應有的福利、個(gè)人發展的機(jī)會(huì)以及舒适的辦公環境。在很多(duō)國(guó)家，員(yuán)工(gōng)除了享受養老保障，還(hái)有補充醫(yī)療保險，以及股份項目，也就(jiù)是投資公司股份享受收益——這都是為(wèi)了鼓勵員(yuán)工(gōng)做巴斯夫的‘老兵’。”
“那些讓員(yuán)工(gōng)感覺沒有歸屬感的企業(yè)，我覺得是公司把錢(qián)看(kàn)得太重了，對員(yuán)工(gōng)不夠好。一(yī)家企業(yè)要辦得長(cháng)久，關注的重點就(jiù)應該是公司的長(cháng)期目标，而不是盯著(zhe)短期利潤。當一(yī)家企業(yè)發展到(dào)幾萬人，甚至幾十萬人的規模，所謂企業(yè)的‘中央集權’式慣例已經很難奏效了，每名員(yuán)工(gōng)必須都要能(néng)得到(dào)驅動力、薪水(shuǐ)、福利和公司氛圍同等重要的待遇。”一(yī)位不願具名的德企高(gāo)層對新浪财經坦言。
獨有的員(yuán)工(gōng)關懷文化
在對寶馬的采訪中，我學會(huì)了一(yī)個(gè)新英文單詞，叫“人體工(gōng)程學”。對于如何關懷工(gōng)人，寶馬的廠房一(yī)直有口碑。在寶馬德國(guó)Dingolfing工(gōng)廠，對于一(yī)些年(nián)齡大的工(gōng)人更是貼心，從(cóng)廠房設置到(dào)醫(yī)療護理，甚至理療師(shī)都有一(yī)條龍服務。
“人體工(gōng)程學”這個(gè)詞在寶馬的生(shēng)産部門(mén)出現頻率很高(gāo)，主要因為(wèi)他們認為(wèi)工(gōng)廠生(shēng)産線的設置和安裝必須考慮到(dào)适合人體結構。這些符合人體工(gōng)程學基本原理的零部件(jiàn)和生(shēng)産線，都體現都在細節中。
例如特殊的木(mù)地闆，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏；為(wèi)防止工(gōng)人站(zhàn)立過久而随處提供的舒适闆凳；為(wèi)防止員(yuán)工(gōng)閃到(dào)腰所做的可調整高(gāo)度的貨架；為(wèi)視力不好的員(yuán)工(gōng)加強照(zhào)明度。在交班的間隙，工(gōng)人們甚至可以在廠房内休息間裡(lǐ)提供的便利床上(shàng)小(xiǎo)憩。
寶馬集團生(shēng)産部發言人Saskia Ebbauer解釋說：“自(zì)動化可以很大程度解放(fàng)人力，一(yī)些需要不斷重複，又(yòu)消耗體力的簡單任務以後都可以交給機(jī)器(qì)人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工(gōng)廠的特征。即使如此，人力依然是工(gōng)廠運營的重要組成。”
所以寶馬一(yī)直朝著(zhe)把員(yuán)工(gōng)照(zhào)顧好的方向努力。
寶馬集團有70%的員(yuán)工(gōng)都在德國(guó)工(gōng)作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國(guó)的情況相(xiàng)匹配。據寶馬的分析數據顯示：到(dào)2020年(nián)，德國(guó)工(gōng)人的平均年(nián)齡50歲以上(shàng)的比例将從(cóng)15%增長(cháng)到(dào)超過35%。
2004年(nián)，寶馬集團發起了一(yī)個(gè)全面的“今天為(wèi)明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就(jiù)是探究如何在工(gōng)人年(nián)紀變大的同時，還(hái)可以保證工(gōng)人們的創新力和生(shēng)産力。
“簡而言之，我們要創造适合各年(nián)齡段的工(gōng)作環境。其實并沒有所謂的‘老年(nián)生(shēng)産線’，更沒有‘輕量級工(gōng)作站(zhàn)’，隻有可适合各年(nián)齡層的生(shēng)産線。即使是年(nián)輕的工(gōng)人，也要保證他們在歲數增長(cháng)的同時身體健康，可以長(cháng)期保持生(shēng)産力。”Saskia Ebbauer說。
舍得對員(yuán)工(gōng)的未來進行投資
再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事(shì)。他在1975年(nián)大學一(yī)畢業(yè)就(jiù)進入博世公司做培訓生(shēng)，理由是博世的工(gōng)人待遇好，投入研發和設備都很闊綽。28年(nián)後，菲潤巴赫從(cóng)培訓生(shēng)升至博世公司主席，并在2014年(nián)7月(yuè)受任為(wèi)公司監事(shì)會(huì)主席，成為(wèi)博世工(gōng)業(yè)信托公司(RBIK)合夥人。
“為(wèi)什麽我會(huì)一(yī)直在這家公司工(gōng)作，因為(wèi)這家公司的國(guó)際化程度相(xiàng)當高(gāo)：350個(gè)國(guó)家的生(shēng)意運作，不同的業(yè)務闆塊，意味著(zhe)不用換公司，就(jiù)可以學到(dào)很多(duō)，給每個(gè)人的機(jī)會(huì)巨大。我曾經在美國(guó)工(gōng)作一(yī)段時間，又(yòu)在不同的生(shēng)意闆塊都有工(gōng)作經曆。所以我從(cóng)來沒有想過要離開(kāi)這間公司，事(shì)實是，我 都找不到(dào)要離開(kāi)的理由。對于其他忠實的員(yuán)工(gōng)，我覺得他們是對于我們公司的運作模式很滿意。”
我問菲潤巴赫：“假設一(yī)位才華橫溢的年(nián)輕人應聘博世公司的職位，可他三年(nián)内換了三家公司，你是否會(huì)聘用他？”
菲潤巴赫笑(xiào)答：“他根本不可能(néng)從(cóng)我這裡(lǐ)獲得面試的機(jī)會(huì)。”
“‘持續性’對于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能(néng)中斷。”他說。
菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相(xiàng)似。Robert Frederick Veit是德國(guó)戴姆勒卡客車中國(guó)有限公司總裁兼CEO，當被問到(dào)為(wèi)什麽德國(guó)企業(yè)員(yuán)工(gōng)對老闆很忠誠的問題時，這位身材高(gāo)大、語速飛(fēi)快、語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自(zì)己胸脯說：“看(kàn)看(kàn)我就(jiù)知道了。我在戴姆勒工(gōng)作了22 年(nián)，從(cóng)學徒做起，之後很幸運的參加了管理培訓，一(yī)步步走到(dào)今天的崗位，難道還(hái)不是個(gè)好例子？”
Robert Frederick Veit進一(yī)步解釋說：“公司的發展很穩健；國(guó)際化程度很高(gāo)；給員(yuán)工(gōng)很多(duō)機(jī)會(huì)——我自(zì)然不會(huì)跳槽。”
戴姆勒卡車中國(guó)合資項目總裁兼北(běi)京福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員(yuán)工(gōng)忠誠度很高(gāo)，是因為(wèi)企業(yè)文化的問題：公司肯對員(yuán)工(gōng)投資，讓員(yuán)工(gōng)開(kāi)心。員(yuán)工(gōng)自(zì)然也會(huì)付出更多(duō)，對老闆忠誠。這是雙向的。”
當然，所謂“投資”，不止是薪酬那麽簡單。給員(yuán)工(gōng)不斷學習提升的機(jī)會(huì)，是很多(duō)德企的留人秘訣。
進一(yī)步培訓看(kàn)起來是鼓勵員(yuán)工(gōng)“終身學習”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke看(kàn)來，保障員(yuán)工(gōng)有終身學習的機(jī)會(huì)也是對巴斯夫未來的投資。對員(yuán)工(gōng)持續培訓是為(wèi)了未來的人力需求有所保障。
與很多(duō)優質德企一(yī)樣，巴斯夫集團在金融危機(jī)時也沒有裁員(yuán)，這是因為(wèi)他們為(wèi)了渡過難關采取了很多(duō)措施，包括減少超時工(gōng)作，控制成本，更靈活調動人員(yuán)。在Ludwigshafen，有600名雇員(yuán)轉做臨時職位或者是調動到(dào)其他崗位。
“事(shì)實證明，在金融危機(jī)期間，要避免企業(yè)裁員(yuán)是完全可能(néng)的。”Wolfgang Hapke說。
